Interview de Bruno Fontan, PDG de la SCOP Aquabio

Bruno Fontan est PDG de la Société Coopérative et Participative (SCOP) Aquabio, dont le siège social se situe à Saint-Germain-du-Puch en Gironde. Il est aussi vice-président de l’Union régionale des SCOP Aquitaine, une association interprofessionnelle qui regroupe les sociétés coopératives de 5 départements de la région. Nous l’avons interrogé sur son activité et ses engagements.

Les Nouvelles. Peux-tu, tout d’abord, nous présenter Aquabio ?
Bruno Fontan.
C’est un bureau d’étude en écologie aquatique. On travaille sur l’évaluation de l’impact des activités humaines sur les rivières, les plans d’eau. L’entreprise existe depuis 20 ans et on est en SCOP depuis 12 ans.
Les Nouvelles. Pourquoi ce choix de créer une SCOP ?
B.F. J’ai créé mon emploi en sortant de l’université. Dès que l’activité s’est développée, avec les premiers salariés, mon engagement politique a été mis à rude épreuve car c’est difficile d’être un patron et d’être communiste. On était 4 ou 5 quand j’ai proposé de créer la SCOP, ça s’est fait assez naturellement avec une transmission de l’entreprise aux salariés. Cela m’a permis de mettre en cohérence mes idées et la pratique.
Et puis il y a des raisons plus pragmatiques.
Actuellement, on est 120 salariés, il y a eu une forte progression de l’activité. On sentait bien qu’il y avait ce besoin de développement mais dans un monde capitaliste, malheureusement, pour développer une entreprise, il faut de l’argent. Et quand on n’en a pas soi-même, ce n’est pas évident de trouver les moyens de ce développement. Avec les premiers salariés, il y avait des possibilités d’apports quand ceux-ci sont entrés au capital, on a pu ensuite emprunter aux banques.
Et puis passer en SCOP, c’est entrer dans le mouvement coopératif qui a développé des outils financiers internes. Il y a une grande solidarité entre les coopératives donc entrer dans ce monde-là c’est avoir accès à des financements qu’on n’aurait pas par ailleurs.
Autre élément pragmatique : dans notre activité, il y a des métiers rares qui demandent 2 ans de formation en interne pour qu’un poste soit rentable. Le fait que les salariés soient associés à l’entreprise, ça crée un sentiment d’appartenance qui évite qu’ils partent, et aillent divulguer nos compétences ailleurs.

Les Nouvelles. Les possibilités de financement et la fidélisation des salariés sont les principaux atouts d’une SCOP ?
B.F.
Il y en a d’autres mais l’implication des salariés est un atout indéniable, ça donne du sens au travail des salariés qui s’investissent en conséquence. C’est la conséquence d’une juste répartition des richesses. On sait que si on se défonce, on en sera récompensé et si on n’est pas récompensé c’est que collectivement on n’a pas été bon.
La résilience est un autre atout. La vie économique, c’est des hauts et des bas. Quand on est dans le bas, les salariés arrivent à produire des efforts qu’ils ne feraient pas pour un patron. Par exemple, une année où l’entreprise était en difficulté, nous avons collectivement décidé de passer de 35 à 36 h sans augmentation de salaire.
Tout cela fait que les SCOP subissent moins de liquidations que les autres entreprises. Il n’y a pas de miracle économique mais l’espérance de vie d’une SCOP à 5 ans est plus élevée que celle d’une entreprise classique.
Il y a aussi un atout pour l’ensemble de la société, et pour les élus locaux : ce sont des entreprises non délocalisables. Autant un actionnaire peut décider de délocaliser une entreprise en Chine, autant on voit mal un groupe de salariés décider de se délocaliser lui-même à l’autre bout de la France ou de l’Europe. Cela fait des SCOP, des entreprises très fortement ancrées dans leur territoire.

Les Nouvelles. Il doit bien y avoir aussi des difficultés propres à ce type d’entreprise ?
B.F.
La principale difficulté est que la démocratie nécessite du temps et, en entreprise, le temps c’est de l’argent. Certaines décisions sont longues à prendre. Par ailleurs, sauf à être peu nombreux, le positionnement hiérarchique dans les SCOP est souvent plus complexe, cela complique les relations humaines. La moyenne d’âge des salariés chez nous est de 33-34 ans, beaucoup ont été embauchés en sortant de la fac, ils ne connaissent pas autre chose que la coopérative, ils sont très exigeants quant à leurs conditions de travail et leur position d’associé provoque parfois des comportements irrespectueux du travail collectif. Or, si le capital est détenu par les salariés qui prennent les décisions en Assemblée générale, il n’en reste pas moins qu’une SCOP est une entreprise comme les autres pour nos clients, nos partenaires.
Une autre difficulté est qu’une entreprise, pour avancer, a besoin de prendre des risques or c’est plus difficile de faire prendre des risques à tout un groupe. C’est la raison pour laquelle les SCOP ont tendance à ronronner et c’est un danger. De vieilles SCOP de plus de 100 ans ferment à cause de cela.
La troisième difficulté est qu’on a du mal à faire venir les talents dans les SCOP car les échelles de rémunération sont très tassées. Dans le secteur classique, il y a parfois des salaires démentiels, on ne peut pas suivre.

Les Nouvelles. L’Europe te paraît-elle une échelle pertinente pour soutenir les coopératives ?
B.F.
Dans la situation actuelle, je ne pense pas car, comme je le disais, ce sont des entreprises très ancrées dans leur territoire. Au niveau de l’Europe, les coopératives ont des formes très diverses selon les pays. Par exemple en Espagne, il y a trois formes de coopératives, dans les 2/3 d’entre elles il n’y a pas de statut salarié. L’Europe, en tout cas telle qu’elle est aujourd’hui, risquerait d’imposer une uniformisation alors que nous avons intérêt à conserver cette “biodiversité”, c’est une richesse qu’il faut au contraire soutenir. L’Europe serait une échelle pertinente s’il s’agissait de favoriser les échanges entre les différents modèles et si elle n’empêchait pas les politiques volontaristes qui leur permettent d’exister.

Propos recueillis par Christelle Danglot